Conocimiento

5 cuestiones que un ejecutivo no puede ignorar sobre estrategia de precios

Por Ariel Baños - Economista especializado en estrategias de precios

“Para qué ocuparnos de los precios, si en definitiva todo depende del mercado. Es mejor destinar más recursos a reducir costos e incrementar las ventas, que son acciones a nuestro alcance y con impacto directo en el resultado.” De esta manera intentaba justificar el CEO de una importante empresa, el descuidado lugar que le correspondía a la estrategia de precios dentro de su organización.

Este razonamiento es representativo de la opinión de muchos líderes de empresa. Existe un gran desconocimiento acerca de las ventajas y las herramientas disponibles para gestionar estratégicamente los precios. Veamos entonces 5 razones por las cuales un ejecutivo no debería ignorar este tema:

1- El precio es la variable de mayor impacto en los resultados

En una muy citada investigación, la consultora internacional McKinsey demostró que una iniciativa de gestión de precios tiene en promedio un impacto en los resultados que triplica a una mejora equivalente en el volumen y aventaja en un 50% a los costos. Por lo tanto el precio es la variable con mayor impacto en los resultados. Estas conclusiones dispararon el desarrollo del Pricing, una disciplina con amplia difusión en Estados Unidos, calificada como la “ciencia de los precios”. Tal es el nivel de desarrollo alcanzado, que en aquel país, la mayor parte de las empresas cuenta con un área especializada en la definición de precios, y hasta existe la figura del Chief Pricing Officer (CPO), un cargo ejecutivo que reporta directamente al CEO de la empresa. Si bien en América Latina aún queda un largo camino por recorrer, existen grandes oportunidades para las empresas que aspiren a incorporar nuevos enfoques y herramientas en sus decisiones de precios.

2- Gestionar activamente los precios es posible

Considerar que los precios vienen dados por el mercado es renunciar a grandes oportunidades de capturar beneficios adicionales. En alguna medida todas las empresas que venden un producto o servicio diferenciado pueden gestionar sus precios en forma activa. Para lograr esto las organizaciones deben entender claramente cuáles son los atributos diferenciales más valorados por cada segmento de clientes y cobrar un precio alineado con este valor percibido.

Por ejemplo, dos pasajeros viajando en la misma fila de un avión podrían haber pagado precios sustancialmente diferentes, si el primero hubiera comprado su pasaje con tres meses de anticipación aprovechando una promoción de turismo, mientras que el segundo lo hubiera adquirido la tarde anterior a su viaje, para concurrir a una reunión de último momento.

Aun en productos y servicios aparentemente equivalentes, hay empresas que logran diferenciarse e implementar una estrategia de precios alineada con el valor superior que representan para cada segmento de clientes, en cada momento y lugar.

3- Las guerras de precios no tienen empresas ganadoras

Al verse amenazadas por un movimiento de la competencia, las empresas recurren frecuentemente a drásticos recortes de precios. Al fin y al cabo, ésta parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir rápidamente la caída en las ventas. Sin embargo, el costo de defender un cierto nivel de participación en el mercado, en general, se realiza a expensas de un gran impacto negativo en la rentabilidad. Adicionalmente, se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior.

En definitiva, las guerras de precios "nivelan hacia abajo", reduciendo la rentabilidad para todas las empresas, por un período generalmente sostenido. La razón es que el precio es la variable más fácil de imitar. Por lo tanto las empresas deben agotar las alternativas disponibles, que no son pocas, antes de iniciar o profundizar una guerra de precios.

4- Más ventas no siempre implica mayores beneficios

Una contradicción frecuente en los objetivos de las empresas, particularmente en mercados maduros, es querer incrementar el market share y los beneficios en forma simultánea. A menudo la fuerza de ventas realiza importantes concesiones comerciales para lograr volúmenes adicionales, motivados por esquemas de remuneración variable que retribuyen fundamentalmente la facturación. Sin embargo muchas veces el crecimiento alcanzado no se traduce en los resultados. En estas situaciones el efecto volumen no alcanza para frenar el drenaje en los márgenes.

Para evitar esto, la empresa debería establecer claramente sus objetivos, no solo en términos de volumen o facturación, sino también en resultados económicos esperados. De esta manera se podría evaluar de manera más clara el impacto de las concesiones otorgadas en el resultado económico. Asimismo los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deberían estar alineados con los resultados obtenidos por la empresa, por ejemplo pagando comisiones diferenciales en función de la rentabilidad alcanzada por los productos vendidos.

5- La organización y el proceso son claves para gestionar precios

Las variables clave para tomar decisiones de precios se encuentran bajo la órbita de diferentes áreas de la empresa, que a menudo tienen puntos de vista muy diferentes. El área financiera, por ejemplo, suele priorizar los costos al momento de calcular los precios. Las áreas comerciales se encuentran obsesionadas por los movimientos de precios de los competidores y las presiones sobre los márgenes que realizan los miembros del canal de ventas. Marketing por otra parte, fundamenta la elección del precio, principalmente en el valor para los clientes. El problema consiste en compatibilizar estos enfoques, todos acertados, aunque sólo en forma parcial. Las empresas fallan a menudo en el intento por integrarlos, por lo cual se termina imponiendo el enfoque del área que tenga mayor poder dentro de la organización.

Una tendencia que se afianza a nivel internacional es la creación de una nueva área dentro de la empresa: Pricing. Sus funciones principales son integrar información proveniente de diferentes áreas de la empresa, y liderar la implementación de las decisiones de precios, de manera de maximizar las oportunidades de capturar beneficios. A diferencia de otras áreas, tiene una visión global del proceso que lleva a este tipo de decisiones, lo cual le permite detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales.